教育绩效管理的国际经验与政策启示


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教育绩效管理的国际经验与政策启示

教育绩效管理

的国际经验与政策启示


摘要

在欧美国家,教育绩效管理已经有着一百多年的历史,他们从中取得的管理经验对我们优化教师绩效工资制度有很大启示。实施教育绩效管理,旨在提高学校办学效率,这就既需要激发教师活力,还需要吸引更多优秀人才加盟教师队伍。为此,通过一百多年的尝试,国际上形成了教师个体、校内团队和学校组织绩效工资等多种形式的绩效管理模式。但大家普遍认为较低的薪酬水平、模糊的绩效认定以及对教师专业发展的误导,是导致教育绩效管理本身低效的根本原因。所以,为了提高我国教育绩效管理的管理效率,我们需要加强对教育绩效管理本身的研究,丰富绩效管理的形式,将教师绩效工资制度与教师薪酬增资计划进行 系统思考。


关键词 绩效管理;教育绩效;教师绩效工资; 办学效率


作者简介 周 彬/华东师范大学教师教育学院教授 (上海 2OOO62)

教育绩效管理的国际经验与政策启示

当我们还在讨论教育领域是否应该实施绩效管理时,欧美国家已经有着一百多年实施教育绩效管理的历史。尽管在这一百多年里,他们对于教育领域是否应该使用绩效管理,在理论上也没有得出一个定论,甚至在理论上的争论比我们更加激烈,但在每一轮究竟是放弃还是坚持的讨论中,都能够看到他们对教育绩效管理的认识,随着争论的深入而变得更加深刻。与理论上的认识相呼应,他们在理论上取得的成果,又直接反映到教育绩效管理实践之中,与我们统一而又单一的教育绩效管理制度相比,他们在教育绩效管理层次和类别上都非常丰富,使得绩效政策与绩效实践的匹配程度大大提高。因此,总结教育绩效管理制度的国际经验,系统梳理欧美国家在教育绩效管理上的研究成果,既有利于加深对我国教育绩效管理实践的认识,也有利于有效达成教育绩效管理的政策目的。


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一、 启用教育绩效管理制度的背景及动因

绩效管理的使用,最早可以追溯到泰罗提出的科学管理。通过对工人劳动成果的计量和劳动报酬的调整,可以把工人的劳动效率提高到以前的数倍。于是 ,随着科学管理在各个地区和行业的推广,绩效管理的理念也被带到了全球各地,对提高生产效率和工作效率起到了极其重要的作用,由此泰罗也被尊称为科学管理之父,绩效管理成为科学管理的基本要素。与绩效管理在企业与商业广泛应用相随的,是绩效薪酬制度成为企业与商业人力资源管理的基本制度。但是,把绩效管理和绩效薪酬制度引到教育领域中来,就成为了一个极具争议的话题。教育的目的是为了人的发展,这就很难界定什么是教育绩效;学校是一个非营利部门,这就很难判断教育绩效的大小。尽管在教育中实施绩效管理有着很大争议,但对教育效率的提升、对全体教师工作积极性的激发以及对吸引优秀人才从教的渴望,仍然是推动教育绩效管理的持续动力。


 对教育重要性的认同与对教育有效性的批判总是相伴而行的。但要把重要性与有效性兼顾起来却又是一个难题。要实现教育重要性,就需要尊重教育规律,在内容上给予教师和学生足够的空间,在时间上给予教师和学生足够的期待,但这似乎又是教育有效性的天敌。在以个体教育为主的时代,比如在19世纪早期美国的“一间教室校舍”教育模式,以及我国早期的家庭教师或者私塾教育模式,都以尊重教育重要性为原则,很少考虑教育有效性问题。但随着大规模教育的普及。以及对教育公平性的追求,教育有效性逐渐占了上风。而教育绩效管理作为推动教育有效性的主要工具,也成为教育改革的重点与难点。最具代表性的是,“在美国存在一些长期以来未能有效对其学生实施教育教学,以使他们达到规定的学业标准和要求的学校,这些学校被称为‘失败学校’,也称作‘绩效低下学校’。1990年美国提出全国教育目标之后,这类持续绩效低下学校的问题已经成为美国教育决策者、教育界和社会公众广泛重视的热点问题。决策者决定采取相关措施奖励办学成功并惩罚办学不力的学校,以确保所有的学生接受良好的教育。于是教育上的绩效责任问题更加受到重视,并成为美国近来教改的重点工作。”【1】 


要让教育变得有效起来,就得充分激发教师的工作积极性,尤其是要让优秀教师受到认可与奖励,从而愿意发挥更大的作用,并带动整个教师团队更有工作活力。在这个过程中,教育绩效管理的激励作用就有了用武之地。“在1984年五月,里根总统在美国西东大学做了一次关于教育绩效管理的演讲,他说应该根据教师的绩效和能力来支付报酬和决定他们的职务晋升,辛苦赚来的税金应该用来激励那些最优秀的教师,他们没有义务去奖励那些无能或者中庸的教师。”【2】在我国,“实施绩效工资不是简单地为教师涨工资,其核心是建立分配激励机制,增强教师从事教育工作的积极性。通过实施义务教育绩效工资,能保障教师收入的相对稳定,将教师薪酬收入与个人业绩挂钩,能最大限度地调动教师工作积极性”。【3】尽管要在学校中区分出什么样的教师才是优秀教师,什么样的教师才是高绩效教师,依然是一件非常困难的事情,但如果那些优秀教师,那些高绩效教师得不到更好的回报,他们的职务不能得到较快晋升,不但他们的工作积极性会受挫,更重要的是整个师资队伍都会失去教育活力。

 

要让教育事业得到可持续发展,除了教师队伍具有工作积极性以外,还需要吸引更多优秀人才加盟教师队伍。通过师资队伍的代际更新,来保证并不断提高教师队伍的品质。是否能够吸引到优秀人才是由很多种因素决定的,其中师资队伍的薪资水平,以及优秀教师是否能够得到优厚的报酬,是两个不可忽视的方面。“格哈特强调,组织的薪酬决策可能以两种不同的方式影响到最终绩效。其一是,对组织目前雇用的员工可能存在直接的激励效应,影响人们为了获得奖励而努力、精明、坚持不懈地工作;其二是,不同的工资基础 (如个人成就工资和团队收益分享)也可能通过影响求职者及在职员工的去留,对绩效产生重要的间接影响效应,即分选效应。”【4】因此,实施教育绩效管理,可以创造良好的制度环境,让优秀教师和高绩效教师获得高回报,在他们的带领下提高整个师资队伍的工作效率,从而为整个师资队伍薪资水平的提升创造条件。

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二、教育绩效管理的模式及其有效性

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给予教师更高的工资,教师就会更努力地工作,并且还会努力成为高绩效教师,这就是教育绩效管理的预设。但是,学生成长是一个非常复杂的过程。与之相应,教育则是一个集体的事业,当教育绩效管理过度强调对教师个体绩效进行奖励时,看起来每位教师都在努力地工作,但却反而降低了整个团队或者整所学校的办学绩效,这就使得基于个体的教育绩效工资制度陷入了越激励越无效的状态。“早在 l9世纪初期,英格兰和加拿大就曾建立过绩效工资体系,从19世纪 60年代开始,英格兰经历了30年的努力,由于源于教师个人主义的一些欺骗和其他表现,最终证明是不成功的;由于教师不愿意去帮助有学习困难的学生,从1876年持续到1883年的教育绩效工资制度,也证明在加拿大是不成功的。在美国,绩效薪酬制度也有着一百多年的历史,较为有名的案例,包括1908年在麻萨诸塞州牛顿地区执行的第一个绩效工资方案,作为泰罗科学管理理论引发的第一波绩效工资浪潮,在20世纪60和70年代尼克松总统签署的绩效管理文件,里根总统基于《国家处在危险之中》修订案实现的绩效工资行政方案,所有这些方案在完成相应的政策目的时都失败了,并因此而被终止实施 。”【5】


在这一百多年的教育绩效管理进程中,大家都意识到,单一的教育绩效工资方案是不可能应对复杂的教育低效问题。所以单一教育绩效工资方案的失败与终止,并没有导致大家对教育绩效管理的放弃,反而让大家加快了对多种教育绩效工资方案的研究与开发。据“研究结果显示,不同组织在如何支付方面的差异性要大于它们支付多少的差异性,并且工资种类(如是否视绩效的不同而调整)的差异与组织绩效的关系要大于工资水平与组织绩效的关系。”【6】为了提高教育绩效管理的管理效率,针对教育绩效本身的复杂性,以及教育主体的多样性,在教育实践中形成了不同种类的教育绩效工资方案。最典型的是教师个体绩效、教师团队绩效和学校组织绩效工资方案,分别用于激发教师个体、校内教师团队以及学校组织的工作积极性。当然,这三种绩效工资方案并不是相互排斥的,只是为了让绩效工资能够真正激发教师的工作积极性和整个学校组织的教育活力,在具体实践中对某一绩效工资方案更加重视而已。


实施绩效管理最重要的目的,就是要调动员工的工作积极性,在实现单位工作目标的同时,更有效地实现员工个人的人生目标。因此,在教育绩效管理系统中,首要目标也是激发教师个体的工作积极性,采用的方式主要是教师个体绩效工资制度。在实施教育绩效工资方案之前,美国曾经采用了年级制薪酬方案和统一薪酬计划等多种形式。“年级制薪酬方案根据教师在教育学生所需技能上的专业水准来支付薪酬,因为他们认为越是基础年级的学生越容易教育,对教学知识和技能的要求也越低;统一薪酬计划采用标准化的薪酬晋级体系,保证具有相同教龄和学历水平的教师有着相同的薪酬待遇。”【7】年级制薪酬方案和统一薪酬计划都以教师自身的知识和能力水平来决定薪酬水平,这对于吸引人才从教有着不小的魅力,但这种只关注教师在教育活动中的投入但忽视产出的情况,被认为是导致教育低效的主要原因。于是,作为前面两种工资方案的补充或者替代计划,教师个体绩效工资方案就应运而生,它以学生学业成就作为评价教师教学绩效的依据,从而将评价重心从教师知识与技能等输人性指标,转向了以学生学业成绩或者教师课堂表现等输出性指标,希望以此由“激发教师个体的工作积极性”向“激活整个教育教学过程”转变,最终达到提高学生的学习成绩与品质的教育目的。

 

尽管学校所有的工作,都是由教师个体来完成的,但通过教育绩效真正激发教师个体工作积极性后,虽然每位教师都觉得自己变得比以前更努力了,但似乎并没有看到学校教育效率有 了显著提高。原来,“当教师为了在绩效工资或者报酬体系中赢得更大份额,被逼无奈地与其他同事展开竞争时,随之而来的是教师间的合作变得更加困难,尽管人人都知道这些合作更有利于教师专业成长和学生的学业成绩”。而且,教育是一项复杂的事业,“哪怕绩效工资方案并没有伤及教师间的合作,也存在让教师合作不得不以对学生的教育工作更加碎片化为代价”。【8】为此,在学校里实施以教师团队为主的绩效管理制度,首先对教师团队的教育成效进行考核与评估,然后据此计算整个教师团队的报酬或者奖金,最后根据教师个体对整个团队取得教育绩效的贡献大小,来确定每位教师的绩效工资或者奖金。当然,很多时候在团队内绩效工资是按照平均原则来分配。教师团队绩效工资有利于集中教师个体的力量,去完成依靠教师个体难以完成的教育任务,既避免了教师个体间的不良竞争,也能够提高团队层面的教育效率。

 

要提高学校的办学效率,只在学校内部实施绩效管理,用在全校看来非常有限的教育绩效工资,去激发整所学校更高的教育绩效。在短期内,教师团队和个体可能会为了更大份额而努力或者竞争,但时间长了以后,大家就明白彼此的竞争与努力只能换来更大份额的工资收入 ,并没有换来更大额度的绩效薪酬。为此,如何让学校层面的绩效工资总额成为一个变量 ,通过工资总额的变化与调整,来激活整所学校的教师工作积极性,就成为了世界教育绩效管理的难题。在这方面美国达拉斯学校进行了许多探索,“具体做法是,达拉斯学校以德克萨斯州学术技能评价结果进行绩效测评,每年评估一次。通过复杂的数据分析,将学校各个学生所得分数相加,学校最终所得绩效分数由高到低排序,以此为基础给教职工和学校发放资金。”【9】只有在学校层面给了全校教职员工的努力空间,才可能通过教师个体或者团队工作积极性的激发,释放出学校更有效的教育生产力,而不是让教师个体或者团队间只是积极地去相互竞争。

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三、对教育绩效管理的批判及其追问

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对办学效率的追求是大家共同的理想,但对教育绩效管理的实施,却有着各种各样的态度,甚至这些态度是相互冲突与对立的。“可以把对绩效薪酬制度的争论总结如下:经济学家喜欢它,选民们爱它,而教师们对它的态度有着很大的分化。而且,这些争论看起来更像是情绪的发泄,而非对绩效方法与策略的寻找。”【10】事实上,从全球实施教育绩效管理的经验来看,教育绩效管理的完善很少是从成功中总结出经验,更多时候是从失败的教训中开发出新 的方案或者策略。因此,系统总结他们在实施教育绩效管理中的教训,尤其是听听他们对教育绩效管理的那些批判性意见,对我们更顺利和更有效地实施教育绩效管理更有益处。这些批判性意见主要集中在教师绩效工资水平太低、对教育绩效标准的认定过于简化、对教师专业发展有着负面影响以及教育绩效管理过程中管理者的主观判断太多等等。

 

实施教育绩效薪酬制度的确有利于教育效率提高,但并不能掩盖教师薪酬水平过低的事实。尽管全球不同地区教师薪酬水平差异极大,但有一个共同的现象,那就是与其他行业薪酬水平相比,教师薪酬普遍处于较低水准。因此,“教师的绩效工资应该是一种奖励,它应该是在工资上做加法,而不是对工资的替代,需要的是一种根据教师的资历、学术成就、生活成本等形成一个合理的工资增长机制,因为整个教师队伍是一个薪资水平偏低的群体。”【11】其实,提高教师的薪酬水平和实施教育绩效管理并不是一对矛盾,在教师队伍中实施绩效薪酬制度,本来就有两个目的,一是通过有效地分配和调配教师工资,从而更有效地激励教师;另一是通过对教育绩效的清晰界定和教育成效的显著提升,为教师提高绩效工资水平做好准备。问题在于,当我们把政策重心放到教育绩效管理和教师绩效工资制度上时,以现有的教师绩效工资水平为基础,于是教师普遍感觉到自己的工作强度增大了,同事间的竞争更加激烈了,但自己的工资水平并没有提高,即使少数人的薪酬水平提高了,也是以他人薪酬水平的降低为代价的。于是大家并没有受到绩效工资的激励,反倒是觉得绩效工资制度的实施伤害了他们的既得利益。

 

尽管大家对提高教育效率都是认同的,但对于究竟应该用什么标准来界定教育绩效,又应该把教育效率置于一个什么样的水平,从而在保证教育效率的同时,又不损害学生的全面发展和可持续发展,对此有着完全不同的观点。对教育绩效的清晰界定,既可以提高教师教育绩效的清晰程度,对教师教学工作起到督促作用;也可以更好地引领教师的教育教学工作,确保教育教学工作少走弯路。可是,一旦把教育绩效界定错了,那就既让教师为了错误的教育 目标而工作,还让教师为了错误的教育目标而努力工作。比如现在普遍把学生的学业成绩作为教育绩效的标准,可是“所有的一切都依赖于我们把什么作为绩效测量标准,只有能将影响学生学业成绩的所有影响因素分离出来,才可以用学生的学业成绩作为衡量教师绩效的标准,才能够明确教师在学生学业成绩提高中所发挥的功能,但真要做到这一点却存在着大量的困难。”【12】学业成绩是学生成长的一个方面,但也仅仅是其中的一个方面,如果用一个方面来替代学生的整体成长,那就意味着教师可能会为了提高学生成绩,而忽视学生的全面发展。教育教学过程是一个复杂的过程,提高学生的学业成绩固然是一件好事,但如果教师在这个过程中拔苗助长,这就成了我们常讲的应试教育,学生成绩虽然被提高了,但却可能因此而失去可持续发展的机会。因此,如果不能够科学地界定学生成长。不能够把学生成长与教师教学工作科学地联系起来,用一些简单的指标来表征教师的教育绩效,不但起不到激励教师的作用,还可能导致对教育教学工作方向的错误引导。

 

教育绩效管理重在促进学生成长。但如果学生成长要以牺牲教师专业发展为代价,那学生成长的可持续性就得不到保障,整个教育体系的良性发展也得不到保障。教育绩效管理的实施,在以下三个方面可能会对教师专业发展带来不利影响。第一 ,教育历来是一个倾向于听命于教师内在良心与良知的行业。也就是说,教师是一个更偏重于内在激励的职业,当我们把整个行业的进步转而依赖对教师的外在激励,尤其是通过薪酬机制来推动时,会相应地打压了教师专业发展的内在动力。更有意思的是,我们还不一定能够建立起强有力的教师专业发展的外在支撑体系。第二,教育绩效管理会通过激发教师个体来提高教育效率,也会通过激化教师间的竞争来提高教育效率,而后者会对教师间的合作精神和合作能力产生负面作用。“在合作至上的职业中,教师之间的竞争削弱了绩效薪酬制度引入的愿望,美国教师协会就强调,早期的绩效薪酬制度把教师变成了胜利者和失败者。”【13】第三,当政策所界定的教育绩效,比如学生成绩或者学生成长,并不在教师教学能力掌握的范围之内时,教师就会放弃在这个方面的努力。学生成长是一个“多因一果”的事业,教育中的各方都希望学生得到更好的成长,但学生成长并不是任何一方可以主导的,如果把学生成长视为教师的绩效标准,那么教师就会增强在教育工作中的无力感。

 

此外,在传统的观念中,我们更愿意把教育管理看成是专业管理,而不愿意引人更多行政管理的因素。绩效管理虽然可以在教育绩效的认定上尊重教育的专业属性,但整个管理理念和管理方式还是偏重于行政属性。所以,在实施教育绩效管理的地区,教师们普遍反映学校管理变得更加官僚了,事实上也让学校管理层和教师队伍间的矛盾更加激化。在现有教育测量与评价技术水平下,不管如何界定教育绩效,都难以做到完全客观测量或者数据化教育绩效。于是教育管理者的主观判断就有了施展的空间,在原本对行政管理就有抵触情绪的教育领域,原本对绩效管理这种方式就持怀疑态度的教师,他们对教育管理者的这种主观判断往往不是理解与接受,而是赋予更强烈的行政意味,从而引起大家的反感与反对。更糟糕的是,当我们希望通过更加民主的方式来冲淡这种对行政色彩的误判时,却发现教师们并不是用民主的方式来增强教育绩效管理的专业性,而是用民主的方式来反对绩效管理的可行性。

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四、对我国教育绩效管理的启示与优化

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尽管大家对教育绩效管理有着不同的态度,但绩效管理对教育领域的渗透却有着不可阻挡的势头。我们都意识到在教育领域中实施绩效管理有着许多障碍,也会带来许多问题,但让绩效管理通过对教育绩效的清晰认识,的确有助于推动教育教学过程的科学化,有助于让优秀教师在师资队伍中脱颖而出,既让他们获得更好的报酬,还可以以此吸引更多优秀人才愿意加盟教师队伍。正是基于对整个教育管理发展趋势的研判,我国在基础教育中也广泛采用了绩效管理的模式,最典型的就是中小学教师绩效工资制度。通过对国际上实施教育绩效管理经验的梳理,通过对当前我国中小学实施教育绩效管理存在问题的分析,觉得在绩效管理本身的科学研究、用教育绩效引领中小学教育以及让教师更好地收获教育绩效管理政策红利上可以做得更好。

 

自2009年在全国义务教育学校实施绩效工资以来,在这七年多的时间里,不但国家层面的绩效工资政策是相对单一的,甚至到了地区教育和具体学校这个层级,采用的绩效工资方案也是大同小异的。为了确保学校绩效工资方案能够被教职工大会或者教职工代表大会通过,普遍采用了照顾大多数教师利益或者收益的原则 。绩效工资方案本来就分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资,前者为了照顾大家的教学资历、能力和学历,比例已经高达百分之七十。奖励性绩效工资应该主要用于奖励教师的工作数量和质量。可是,由于奖励性绩效工资方案是相对独立的,而且学校教师工资总额又是固定的,所以教师们仍然希望奖励性绩效工资能够照顾到大家的利益,而不是在教师队伍中根据工作数量和质量拉开差距,这又出现了拿出较大比例用于保障大家的基础收益的结局。这样的教育绩效管理模式,尽管在名义上仍然是教师绩效工资制度,但事实上教师收人的百分之九十左右都属于基础收益,只有百分之十左右来自于教育绩效的评定。于是,绩效优秀的教师并没有得到足够的绩效回报,绩效不优秀的教师又得到了不好的评价结果,导致大家的工作积极性不是被激发起来了,反而被打压下去了。因此,我们究竟需要什么样的绩效工资制度,是不是大家都赞成的绩效工资制度就是有效的,这些问题都需要深入研究并给予科学的解答。事实上,我们一定要区分究竟是绩效工资制度没有用,还是我们没有把绩效工资制度用好。因为只有把绩效工资制度用好了,才能够最终确定绩效工资制度在教育领域中是否真的有用。

 

在不同的教育阶段,在学校的不同岗位,究竟如何界定教育绩效,不但可以督促和激励教师好好工作,还可以引领教师找准自己岗位工作的方向,更有针对性和有效性地完成教育教学任务。因此,对什么是教育绩效的追问,既是对学校教育任务的布置,更是对学校办学目标和教师教育教学目标展开研究的课题。学校是一个极其复杂的教育系统,工作岗位由管理、教学、教辅、后勤等多个种类组成,教师们又在不同的年级承担教学任务,在同一年级又教着不同学科,教着相同学科但各自职称又不一样。对每一个具体岗位教育绩效的界定,就是对这个岗位的科学研究与科学分析,这个过程有督促和激励教师更快更好地完成教育教学任务的功能。但更重要的功能是引领大家更科学更有品质地完成教育教学任务。这就需要我们对教育绩效在不同层面,比如哲学层面、教育学层面、管理学层面等进行科学研讨与实践分析。还有一个非常艰难的任务,就是如何统一、规范和比较不同工作类别、不同教学年级、不同学科教学和不同职称上的教育绩效。如果它们间的比较相对公平,那么大家都能够从公平的绩效激励中得到工作动力,但如果这种比较没有公平的基础,原本在自己岗位中被激发出来的工作动力,反而会在不同岗位教育绩效间的比较中被压抑下去。

 

提高教育效率,不仅仅是对学生成长有利的事情,也是优化整个教育体系,推动教师专业发展和带动学校办学品质提升的机会。因此,在教育领域实施绩效管理,不但要推动学生成长,还要顾及教师发展和学校发展。如果只是单向度地让学校和教师努力工作,尽力提高教育教学效率,但却没有为教师专业发展提供更多机会,为学校发展提供更多资源,这样的政策设计本身就不可能走得长远。针对当前我国学校实施的教师绩效工资制度,有必要进一步建立校内教师团队绩效工资方案和学校组织绩效工资计划,避免教师只在校内固定的绩效工资总额中展开份额大小的竞争。要让教师个体融人教师团队之中,要让教师团队融入学校组织之中,在教师团队和学校组织中看到个体发展更大与更长远的发展空间。通过每位教师个体的努力,让教师团队和学校组织得到更大额度的绩效工资,从而让每一位努力过的教师个体都有机会提高自己的薪酬水平,而不是以降低别人的薪酬水平作为提高自己薪酬水平的代价。此外,还需要将教师绩效工资制度的落实与深化,与教师正常的薪酬增资计划进行系统的思考。靠原本水平就不高的既有薪酬激发教师的工作积极性,不论是用教师个体绩效工资制度,还是用教师团队或者学校组织绩效工资方案,能够取得的成效都是非常有限的,有可能还会受到学校教师的抵触与抵制。只有在薪酬增资过程中,才可能赢得利用新增薪酬激活教师工作积极性的机会。因此,实施教育绩效管理的过程,把教师绩效工资制度视为教师薪酬增资计划中的一个部分,更容易得到学校与教师的理解与接受,也就更容易实现激发教师工作积极性和提高学校办学效率的政策目标。

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参考文献 :

[1]邱白莉.当代美国中小学教育绩效责任探析[M].广州:中山大学出版社,2003:3.


[2 ]Provenzo,Eugene,F and Others.A Comparison of Individual and School Level Approaches to Merit Pay:A Case Study of the Dade County Public Schools[R].Washington,DC:Office of Educational Research and Improvement,1987.


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[12]Michael Luntley.Performance,Pay and Professionals:Measuring the Quality of Teaching:A Challenge to the Government's Proposals on Teachers’Pay[J].Black Enterprise,2011,2000(2):vii-55.

小编:陈诗怡

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